sábado, 9 de febrero de 2013

ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO EN LOS PROCESOS (I)

Se dice que el cambio es la única situación permanente en la vida, sin embargo, y sorprendentemente, es una decisión que los directivos encuentra difícil de tomar e implementar –y cuando un cambio se ha hecho, con frecuencia es una de las decisiones más resistidas por los empleados. No obstante, el cambio es inevitable, y por lo tanto, para ser efectivo la administración debe anticiparse y prepararse para él.


Los Retos del Cambio

El cambio es dejar un proceso existente o una manera de hacer algo por un nuevo proceso o una forma diferente de hacer lo mismo. Un cambio en un proceso puede ser un ajuste a un proceso existente, la introducción de un nuevo proceso o ambos. Por ejemplo, un sistema manual puede ser redefinido o automatizado, o un sistema automatizado puede ser aumentado, complementado o reemplazado enteramente por una nueva alternativa. Estos cambios son normalmente conocidos como Reingeniería de Procesos.

Mediante el cambio, en cualquier forma, se pretende mejorar la organización en el corto o largo plazo. Sin embargo, no importando cuán aclamadas sean las ideas de cambio, estas puedes ser frustrantes si no son bien administradas durante todas las etapas. Una pobre administración frecuentemente ocasiona que la inversión en el proceso de cambio y las grandes expectativas que vienen con las ideas caigan en desilusión.

Algunos cambios son introducidos con fanfarrias, pero más temprano que tarde luego del comienzo de su implementación, se encuentran con impedimentos que pudieran haber sido evitados o debilitados de haber sido identificados y manejados con prontitud en alguna etapa previa. No hay duda que un proceso de cambio, desde su momento de concepción, evaluación y/o implementación, requiere de un gran paquete de recursos financieros y tiempo, e igualmente conlleva grandes expectativas. Por lo tanto, cualquier falla puede ser desastrosa, y para evitarla debe dedicarse especial atención a la administración del cambio en todas las etapas.


Definiendo Administración del Cambio

La administración del cambio puede ser definida como el proceso de planear, organizar, coordinar y controlar la composición del ambiente, tanto interno como externo, para asegurarse que el proceso de cambio sea implementado acordemente a planes aprobados, y los objetivos generales de introducir dicho cambio sean alcanzados con la menor discrepancia posible.

Puede ser posible efectuar un cambio sin ningún inconveniente para el proceso existente. La administración del cambio se propone para prevenir disruptivos y cualquier otro acto deliberado o inadvertido que pudiera entorpecer el proceso de cambio, así como para resolver de manera rápida cualquier anomalía y sus causas.

En concreto, la administración del cambio ayuda a garantizar que los objetivos predeterminados de la introducción del cambio sean alcanzados, e igualmente ayuda a prevenir y resolver:
  • Anomalías
  • Disruptivos de servicios
  • Conflictos culturales
  • Otros problemas asociados con el proceso de cambio
La administración del cambio no es un elemento restringido a un solo nivel de la administración, por el contrario, penetra a través de los niveles inferior, medio y más alto en la escala administrativa, dependiendo de las circunstancias y el grado de autoridad en cada nivel.


Entendiendo el Proceso de Cambio

Al describir las psicología del cambio, la publicación “Field Theroy in Social Science” identifica tres etapas en el proceso de cambio: descongelamiento (vencer la inercia y desmantelar el estado mental existente), implementación (cuando el cambio ocurre –típicamente un periodo de confusión) y recongelamiento (un nuevo estado mental se cristaliza y un nivel de confort regresa a sus niveles previos).

El cambio debe ser realista y alcanzable, pero la cooperación de los más altos mandos es una necesidad prioritaria. En lugar de forzar un cambio, es mejor asegurar que un número razonable de directivos simpatizan con la medida y con el proceso para efectuar el cambio. Una postura crítica es siempre bienvenida entre los proponentes y oponentes del cambio, y deberá ser objetivamente analizada.

Todo proceso de cambio debe iniciarse planteando al menos cuatro preguntas:

1.- ¿Qué necesita cambiarse?
Ningún cambio debe introducirse en el sistema solo por hacerlo. Los cambios pueden inducirse internamente o desde fuera de la organización. En cualquier caso, la cuestión de “qué cambiar” es crítica. La pregunta se responde mejor cuando las limitaciones del proceso presente son identificadas, y la respuesta a esta pregunta debe ser capaz de definir porqué el cambio es necesario.

2.- ¿Por qué (otra cosa) debe ser cambiado?
Una cosa es saber que existe una necesidad de efectuar cambios en el sistema presente, pero un cuestión crítica es saber a qué se va a cambiar. El cambio no puede justificarse si la organización no conoce de una mejor alternativa para el proceso/sistema actual.

3.- ¿Cómo debe suceder este cambio?
Esta cuestión es tan relevante como las dos primeras, Algunos cambios loables en procesos (que satisfacen efectivamente los dos primeros puntos) terminan en desastre, y toda la inversión y tiempo de la administración terminan siendo un desperdicio porque la cuestión de “cómo hacer que el cambio se lleve a cabo” no fue analizada apropiadamente. Cualquiera que sea el enfoque que se adopte para efectuar el cambio, debe asegurar un mínimo o nulo efecto disruptivo al sistema, y debe lograr el cambio a un costo mínimo.

4.- ¿Cómo debe mantenerse el cambio?
Esta pregunta puede ser la más crítica de las cuatro, y de ser respondida apropiadamente justificará la sabiduría detrás de los cambios. Las tres primeras preguntas deben ser respondidas correctamente, pero si no se llega a ninguna conclusión efectiva en cuanto a cómo mantener el cambio, todos los esfuerzos serán solamente un desperdicio en el largo plazo. Esta es la etapa en la que muchos procesos de cambio enfrentan tormentas turbulentas, y, cuando fallan, se dice que no fueron capaces de superar la prueba del tiempo.




Etapas del Proceso de Cambio
Las tres etapas para efectuar el proceso de cambio son preimplementación, implementación y postimplementación.






Etapa de preimplementación
Se resume en tres partes:

1.- Concepción de la idea de cambio – Etapa en la que se descubre la necesidad del proceso de cambio. Esta necesidad puede deberse a algo inadecuado en el sistema presente; la necesidad de recudir el costo; el deseo de mejorar el servicio de entrega; tener éxito contra la competencia o aumentar la tecnología (cambio proactivo); o la necesidad de cumplir con directivas gubernamentales o regulaciones (cambio reactivo/de cumplimiento).

2.- Evaluación de la idea – En esta fase, alternativas son identificadas y evaluadas contra criterios predeterminados, y los costos y beneficios de las alternativas son identificados. Con la excepción de cuando se trata de un cambio forzado, el nuevo proceso propuesto debe ofrecer mayores beneficios netos que los procesos existentes.

3.- Aprobación de la administración para la introducción del proceso de cambio.
En cada una de las sub-etapas, especialmente en el punto en el que la idea de cambio fue evaluada y aprobada, debe diagnosticarse una posible resistencia por parte de los usuarios y beneficiarios del sistema existente.

En la etapa de predeterminación, hay tres opciones disponibles para administrar la resistencia prevista al cambio propuesto.

Ignorar la resistencia y seguir adelante con el programa de proceso de cambio.
La decisión de ignorar la resistencia debe ser tomada solamente si su impacto (de la resistencia) es insignificante, y/o el costo de prevención o soportar un esfuerzo contra resistivo es excesivamente alto en comparación con los beneficios.

Terminar con la resistencia previniéndola.
Para poder lograr esto (eficientemente), tanto la extensión como la forma de la resistencia prevista al proceso de cambio deben ser determinadas con la mayor precisión posible (previamente a la implementación). Es pertinente notar que la resistencia surgiría en la etapa de predeterminación, especialmente en el momento de la evaluación de la idea de cambio. Una resistencia constructiva debe ser bienvenida en cualquier etapa, especialmente antes de la aprobación final del proceso de cambio. Este tipo de resistencia amplía la calidad y aceptabilidad del cambio cuando es tratada para la satisfacción de todos los involucrados. Se asume que todo tipo de formas de resistencia y crítica en esta etapa son constructivas, ya que todas las partes envueltas en la toma de decisiones buscan lo mejor para la organización. Este segundo punto es solamente viable si el beneficio de prevenir la resistencia en mayor que el costo.

Implementar crisis administrativa.
Esta es una opción de contra-resistencia, y significa que la existencia de una resistencia al proceso de cambio no puede ser prevenida, pero sus efectos son tan significativos que no pueden ser ignorados. Los esfuerzos contra-resisitivos buscan eliminar los impactos negativos de la resistencia o reducirlos a un nivel tolerable o insignificante. Previamente a la etapa de aprobación, debe anticiparse la resistencia para permitir la implementación de efectivos y eficientes esfuerzos contra-resisitivos.


Antes de que el proceso de cambio de inicio, la administración debe ser capaz de anticipar una posible resistencia (a dicho proceso de cambio), cndo y dónde puede ocurrir, sus fuentes, impacto, etc. Eso permitirá evaluar lo evitable e inevitable, así como los costos implicados. Finalmente, dependiendo del resultado del análisis, la decisión de si el proceso de cambio vale la pena ser implementado o no podrá ser tomada.

Es importante tener en mente que un proceso de cambio efectivo puede ser obstaculizado por otros factores diferentes a la resistencia humana, especialmente en el proceso de implementación. Por ejemplo, el proceso propuesto puede ser incompatible con el negocio o los procedimientos. Si por alguna razón los directivos son forzados a aceptar y aprobar un programa de cambio, y después se descubre que el nuevo sistema es incompatible con la realidad, sería desastroso para la administración cruzarse de brazos y observar la situación de manera irremediable. La adopción de un proceso de cambio que es totalmente incompatible con la realidad existente es un error mayúsculo por parte de la administración, independientemente de las circunstancias alrededor de la decisión. Para la administración de cambio efectivo, es necesario determinar el grado de incompatibilidad, así como el grado al cual el nuevo sistema puede ser adoptado para alcanzar los objetivos del proceso de cambio predeterminado, guardando correspondencia con los objetivos generales de la organización.

La disrupción del servicio es otro problema crítico que requiere de administración de cambio en el caso de un cambio en los procesos. El tiempo de entrega es uno de los criterios importantes en la medición de la calidad en el servicio. En la industria de servicios, la necesidad de cambio puede surgir de la necesidad de mejorar tiempos o minimizar costos. Lo último que la administración desea es la disrupción de servicios, especialmente cuando los clientes serían directamente afectados.

¿Puede evitarse totalmente la afectación del servicio en un proceso de cambio? Sí, pero en la mayoría de los casos solo puede ser minimizado. Por ejemplo, sería casi imposible el evitar una disrupción, no importando cuan pequeña, en el servicio de un banco que se encuentra automatizando la totalidad de sus procesos. En una situación como esta, la administración del cambio se hace inevitable.

Una opción para administrar el cambio sería el tratar a empleados y clientes que pudieran verse afectados de manera previa a la etapa de la implementación del proceso general. Esto aseguraría su conocimiento y cooperación, y al mismo tiempo podría prevenir o reducir una posible resistencia de los clientes.


Etapa de implementación

Esta es la etapa en la cual el proceso de cambio es propiamente implementado. Es poco probable que la implementación de las decisiones tomadas en la primer etapa pueda realizarse libre de problemas. Es sumamente difícil poder predecir los inconvenientes, problemas o dificultades que posiblemente emergerán durante la implementación.

Dada una administración deficiente del cambio, muchos proyectos pueden llegar a ser abandonados a media implementación luego de haberse invertido grandes cantidades de tiempo y fondos financieros. La etapa de preimplementación es el cimiento para la implementación. Un programa deficiente en la etapa previa normalmente resulta en problemas serios que truncan el proceso de cambio en la implementación.

Es necesario que la administración forme un comité que sea proactivo en la identificación de problemas y resistencia durante la implementación, y que pueda igualmente encontrar soluciones inmediatas. Cuando no pueda prevenir los problemas o la resistencia, debería al menos poder encontrar soluciones efectivas. Este comité debe formarse con miembros de todos los departamentos afectados por el proceso de cambio, y debe reunirse regularmente y cada que la necesidad para discutir soluciones y problemas así lo demande.


Etapa de postimplementación

Esta etapa básicamente trata de asegurar que el proceso de cambio logre los objetivos predeterminados, así como identificar y corregir anomalías de manera rápida. No se espera en esta etapa enfrentar una oposición al cambio tan fiera como en las dos primeras.

Si emergen problemas, estos se deberán probablemente a:

Deficiencia o falta de capacitación (para facultar a los usuarios del nuevo sistema a aceptar y hacer el mejor uso de éste) – La mayoría de las personas se niegan a a prender nuevas formas, especialmente cuando se requiere tiempo, esfuerzo inteligible y concentración. Por ejemplo, aquellos familiarizados con una aplicación particular más probablemente encontrarán razones para desacreditar una nueva.

La administración debe encargarse de que todos los individuos afectados por el proceso de cambio tomen la capacitación necesaria en todas las etapas de implementación del proyecto. Igualmente, todos los involucrados deben recibir la facultad e importancia relevante en el proceso.

Conflictos culturales – En una situación en la cual organizaciones que han operado independientemente con distintos procesos, visión, creencias y otros atributos específicos, se fusionan como una sola entidad bajo un proceso, visión y creencia común, es bastante probable que se experimente un conflicto cultural. Esto podrá durar hasta que los diferentes miembros estén listos para abandonar sus viejas formas de hacer las cosas y trabajar bajo la nueva cultura.

La responsabilidad de la administración en este punto recae en identificar las diferencias y tratarlas adecuadamente tanto como sea posible. Igualmente, debe obtenerse el compromiso por parte de todos los individuos involucrados (empleados) para adoptar el nuevo proceso.

Para garantizar una exitosa administración del cambio, es crítico contar con un plan de contingencia y recuperación en todas las etapas del proceso, especialmente en las dos últimas. Este plan ayuda a asegurar que la organización continuará con sus operaciones con anomalías mínimas o inexistentes, en caso de que el proyecto de cambio falle.

No existe una formula dura para la implementación de procesos de cambio. Ya que todas las organizaciones y los cambios difieren, de igual manera lo hacen los métodos y enfoques, pero una combinación equilibrada de determinación, cuidadosa planeación y compromiso entre los directivos y líderes siempre producirá buenos resultados.



Conclusión

El cambio puede ser costos, financieramente y en otros aspectos, pero puede también ser muy recompensante si es cuidadosamente diseñado e implementado. Ya que se requiere de recursos financieros y humanos para efectuar procesos de cambio, se necesita de planes de calidad que aseguren que el nuevo proceso será implementado satisfactoriamente, en el cual las diferentes partes son prontamente identificadas y las soluciones apropiadamente determinadas. Es la responsabilidad de la alta dirección el asegurar un exitoso proceso de cambio.

Para maximizar los resultados, la administración debe encontrarse bien equipada para manejar el ambiente, esto es, el conjunto de todos los empleados, clientes, proveedores, competidores, etc., afectados directa e indirectamente por el proceso de cambio.


DVM/E. Oseni, Frausto

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