Se
dice que el cambio es la única situación permanente en
la vida, sin embargo, y sorprendentemente, es una decisión que
los directivos encuentra difícil de tomar e implementar –y
cuando un cambio se ha hecho, con frecuencia es una de las decisiones
más resistidas por los empleados. No obstante, el cambio es
inevitable, y por lo tanto, para ser efectivo la administración
debe anticiparse y prepararse para él.
Los
Retos del Cambio
El
cambio es dejar un proceso existente o una manera de hacer algo por
un nuevo proceso o una forma diferente de hacer lo mismo. Un cambio
en un proceso puede ser un ajuste a un proceso existente, la
introducción de un nuevo proceso o ambos. Por ejemplo, un
sistema manual puede ser redefinido o automatizado, o un sistema
automatizado puede ser aumentado, complementado o reemplazado
enteramente por una nueva alternativa. Estos cambios son normalmente
conocidos como Reingeniería de Procesos.
Mediante
el cambio, en cualquier forma, se pretende mejorar la organización
en el corto o largo plazo. Sin embargo, no importando cuán
aclamadas sean las ideas de cambio, estas puedes ser frustrantes si
no son bien administradas durante todas las etapas. Una pobre
administración frecuentemente ocasiona que la inversión
en el proceso de cambio y las grandes expectativas que vienen con las
ideas caigan en desilusión.
Algunos
cambios son introducidos con fanfarrias, pero más temprano que
tarde luego del comienzo de su implementación, se encuentran
con impedimentos que pudieran haber sido evitados o debilitados de
haber sido identificados y manejados con prontitud en alguna etapa
previa. No hay duda que un proceso de cambio, desde su momento de
concepción, evaluación y/o implementación,
requiere de un gran paquete de recursos financieros y tiempo, e
igualmente conlleva grandes expectativas. Por lo tanto, cualquier
falla puede ser desastrosa, y para evitarla debe dedicarse especial
atención a la administración del cambio en todas las
etapas.
Definiendo
Administración del Cambio
La
administración del cambio puede ser definida como el proceso
de planear, organizar, coordinar y controlar la composición
del ambiente, tanto interno como externo, para asegurarse que el
proceso de cambio sea implementado acordemente a planes aprobados, y
los objetivos generales de introducir dicho cambio sean alcanzados
con la menor discrepancia posible.
Puede
ser posible efectuar un cambio sin ningún inconveniente para
el proceso existente. La administración del cambio se propone
para prevenir disruptivos y cualquier otro acto deliberado o
inadvertido que pudiera entorpecer el proceso de cambio, así
como para resolver de manera rápida cualquier anomalía
y sus causas.
En
concreto, la administración del cambio ayuda a garantizar que
los objetivos predeterminados de la introducción del cambio
sean alcanzados, e igualmente ayuda a prevenir y resolver:
- Anomalías
- Disruptivos de servicios
- Conflictos culturales
- Otros problemas asociados con el proceso de cambio
La
administración del cambio no es un elemento restringido a un
solo nivel de la administración, por el contrario, penetra a
través de los niveles inferior, medio y más alto en la
escala administrativa, dependiendo de las circunstancias y el grado
de autoridad en cada nivel.
Entendiendo
el Proceso de Cambio
Al
describir las psicología del cambio, la publicación
“Field Theroy in Social Science” identifica tres etapas en el
proceso de cambio: descongelamiento
(vencer la inercia y desmantelar el estado mental existente),
implementación
(cuando el cambio ocurre –típicamente un periodo de
confusión) y recongelamiento
(un nuevo estado mental se cristaliza y un nivel de confort regresa a
sus niveles previos).
El
cambio debe ser realista y alcanzable, pero la cooperación de
los más altos mandos es una necesidad prioritaria. En lugar de
forzar un cambio, es mejor asegurar que un número razonable de
directivos simpatizan con la medida y con el proceso para efectuar el
cambio. Una postura crítica es siempre bienvenida entre los
proponentes y oponentes del cambio, y deberá ser objetivamente
analizada.
Todo
proceso de cambio debe iniciarse planteando al menos cuatro
preguntas:
1.-
¿Qué necesita cambiarse?
Ningún
cambio debe introducirse en el sistema solo por hacerlo. Los cambios
pueden inducirse internamente o desde fuera de la organización.
En cualquier caso, la cuestión de “qué cambiar” es
crítica. La pregunta se responde mejor cuando las limitaciones
del proceso presente son identificadas, y la respuesta a esta
pregunta debe ser capaz de definir porqué el cambio es
necesario.
2.-
¿Por
qué
(otra cosa) debe ser cambiado?
Una
cosa es saber que existe una necesidad de efectuar cambios en el
sistema presente, pero un cuestión
crítica
es saber a qué
se va a cambiar. El cambio no puede justificarse si la organización
no conoce de una mejor alternativa para el proceso/sistema actual.
3.-
¿Cómo
debe suceder este cambio?
Esta
cuestión
es tan relevante como las dos primeras, Algunos cambios loables en
procesos (que satisfacen efectivamente los dos primeros puntos)
terminan en desastre, y toda la inversión
y tiempo de la administración terminan siendo un desperdicio
porque la cuestión
de “cómo
hacer que el cambio se lleve a cabo” no fue analizada
apropiadamente. Cualquiera que sea el enfoque que se adopte para
efectuar el cambio, debe asegurar un mínimo
o nulo efecto disruptivo al sistema, y debe lograr el cambio a un
costo mínimo.
4.-
¿Cómo
debe mantenerse el cambio?
Esta
pregunta puede ser la más
crítica
de las cuatro, y de ser respondida apropiadamente justificará
la sabiduría
detrás
de los cambios. Las tres primeras preguntas deben ser respondidas
correctamente, pero si no se llega a ninguna conclusión
efectiva en cuanto a cómo
mantener el cambio, todos los esfuerzos serán
solamente un desperdicio en el largo plazo. Esta es la etapa en la
que muchos procesos de cambio enfrentan tormentas turbulentas, y,
cuando fallan, se dice que no fueron capaces de superar la prueba del
tiempo.
Etapas
del Proceso de Cambio
Las
tres etapas para efectuar el proceso de cambio son preimplementación,
implementación
y postimplementación.
Etapa de preimplementación
Se
resume en tres partes:
1.-
Concepción de la idea de cambio
– Etapa en la que se descubre la necesidad del proceso de cambio.
Esta necesidad puede deberse a algo inadecuado en el sistema
presente; la necesidad de recudir el costo; el deseo de mejorar el
servicio de entrega; tener éxito
contra la competencia o aumentar la tecnología
(cambio proactivo); o la necesidad de cumplir con directivas
gubernamentales o regulaciones (cambio reactivo/de cumplimiento).
2.-
Evaluación de la idea
– En esta fase, alternativas son identificadas y evaluadas contra
criterios predeterminados, y los costos y beneficios de las
alternativas son identificados. Con la excepción
de cuando se trata de un cambio forzado, el nuevo proceso propuesto
debe ofrecer mayores beneficios netos que los procesos existentes.
3.-
Aprobación de la
administración para la introducción del proceso de
cambio.
En
cada una de las sub-etapas, especialmente en el punto en el que la
idea de cambio fue evaluada y aprobada, debe diagnosticarse una
posible resistencia por parte de los usuarios y beneficiarios del
sistema existente.
En
la etapa de predeterminación,
hay tres opciones disponibles para administrar la resistencia
prevista al cambio propuesto.
Ignorar
la resistencia y seguir adelante con el programa de proceso de
cambio.
La
decisión
de ignorar la resistencia debe ser tomada solamente si su impacto (de
la resistencia) es insignificante, y/o el costo de prevención
o soportar un esfuerzo contra resistivo es excesivamente alto en
comparación
con los beneficios.
Terminar
con la resistencia previniéndola.
Para
poder lograr esto (eficientemente), tanto la extensión
como la forma de la resistencia prevista al proceso de cambio deben
ser determinadas con la mayor precisión
posible (previamente a la implementación).
Es pertinente notar que la resistencia surgiría
en la etapa de predeterminación, especialmente en el momento
de la evaluación de la idea de cambio. Una resistencia
constructiva debe ser bienvenida en cualquier etapa, especialmente
antes de la aprobación final del proceso de cambio. Este tipo
de resistencia amplía
la calidad y aceptabilidad del cambio cuando es tratada para la
satisfacción
de todos los involucrados. Se asume que todo tipo de formas de
resistencia y crítica
en esta etapa son constructivas, ya que todas las partes envueltas en
la toma de decisiones buscan lo mejor para la organización.
Este segundo punto es solamente viable si el beneficio de prevenir la
resistencia en mayor que el costo.
Implementar
crisis
administrativa.
Esta
es una opción
de contra-resistencia, y significa que la existencia de una
resistencia al proceso de cambio no puede ser prevenida, pero sus
efectos son tan significativos que no pueden ser ignorados. Los
esfuerzos contra-resisitivos buscan eliminar los impactos negativos
de la resistencia o reducirlos a un nivel tolerable o insignificante.
Previamente a la etapa de aprobación,
debe anticiparse la resistencia para permitir la implementación
de efectivos y eficientes esfuerzos contra-resisitivos.
Antes
de que el proceso de cambio de inicio, la administración debe
ser capaz de anticipar una posible resistencia (a dicho proceso de
cambio), cuándo
y dónde
puede ocurrir, sus fuentes, impacto, etc. Eso permitirá
evaluar lo evitable e inevitable, así
como los costos implicados. Finalmente, dependiendo del resultado del
análisis,
la decisión
de si el proceso de cambio vale la pena ser implementado o no podrá
ser tomada.
Es
importante tener en mente que un proceso de cambio efectivo puede ser
obstaculizado por otros factores diferentes a la resistencia humana,
especialmente en el proceso de implementación.
Por ejemplo, el proceso propuesto puede ser incompatible con el
negocio o los procedimientos. Si por alguna razón
los directivos son forzados a aceptar y aprobar un programa de
cambio, y después se
descubre que el nuevo sistema
es incompatible con la realidad, sería
desastroso para la administración cruzarse de brazos y
observar la situación
de manera irremediable. La adopción
de un proceso de cambio que es totalmente incompatible con la
realidad existente es un error mayúsculo
por parte de la administración, independientemente de las
circunstancias alrededor de la decisión.
Para la administración de cambio efectivo, es necesario
determinar el grado de incompatibilidad, así
como el grado al cual el nuevo sistema puede ser adoptado para
alcanzar los objetivos del proceso de cambio predeterminado,
guardando correspondencia con los objetivos generales de la
organización.
La
disrupción
del servicio es otro problema crítico
que requiere de administración de cambio en el caso de un
cambio en los procesos. El tiempo de entrega es uno de los criterios
importantes en la medición
de la calidad en el servicio. En la industria de servicios, la
necesidad de cambio puede surgir de la necesidad de mejorar tiempos o
minimizar costos. Lo último
que la administración desea es la disrupción de
servicios, especialmente cuando los clientes serían
directamente afectados.
¿Puede
evitarse totalmente la afectación
del servicio en un proceso de
cambio? Sí,
pero en la mayoría
de los casos solo puede ser minimizado. Por ejemplo, sería
casi imposible el evitar una disrupción, no importando cuan
pequeña, en
el servicio de un banco que se encuentra automatizando la totalidad
de sus procesos. En una situación
como esta, la administración del cambio se hace inevitable.
Una
opción
para administrar el cambio sería
el tratar a empleados y clientes que pudieran verse afectados de
manera previa a la etapa de la implementación
del proceso general. Esto aseguraría
su conocimiento y cooperación, y al mismo tiempo podría
prevenir o reducir una posible resistencia de los clientes.
Etapa
de implementación
Esta
es la etapa en la cual el proceso de cambio es propiamente
implementado. Es poco probable que la implementación
de las decisiones tomadas en la primer etapa pueda realizarse libre
de problemas. Es sumamente difícil
poder predecir los inconvenientes, problemas o dificultades que
posiblemente emergerán
durante la implementación.
Dada
una administración deficiente del cambio, muchos proyectos
pueden llegar a ser abandonados a media implementación
luego de haberse invertido grandes cantidades de tiempo y fondos
financieros. La etapa de preimplementación
es el cimiento para la implementación.
Un programa deficiente en la etapa previa normalmente resulta en
problemas serios que truncan el proceso de cambio en la
implementación.
Es
necesario que la administración
forme un comité
que sea proactivo en la identificación
de problemas y resistencia durante la implementación,
y que pueda igualmente encontrar soluciones inmediatas. Cuando no
pueda prevenir los problemas o la resistencia, debería
al menos poder encontrar
soluciones efectivas. Este comité
debe formarse con miembros de todos los departamentos afectados por
el proceso de cambio, y debe reunirse regularmente y cada que la
necesidad para discutir soluciones y problemas así
lo demande.
Etapa
de postimplementación
Esta
etapa básicamente
trata de asegurar que el proceso de cambio logre los objetivos
predeterminados, así
como identificar y corregir anomalías
de manera rápida.
No se espera en esta etapa enfrentar una oposición
al cambio tan fiera como en las dos primeras.
Si
emergen problemas, estos se deberán
probablemente a:
Deficiencia
o falta de capacitación
(para facultar a los usuarios del nuevo sistema a aceptar y hacer el
mejor uso de éste)
– La mayoría
de las personas se niegan a a prender nuevas formas, especialmente
cuando se requiere tiempo, esfuerzo inteligible y concentración.
Por ejemplo, aquellos familiarizados con una aplicación
particular más
probablemente encontrarán
razones para desacreditar una nueva.
La
administración debe encargarse de que todos los individuos
afectados por el proceso de cambio tomen la capacitación
necesaria en todas las etapas de implementación
del proyecto. Igualmente, todos los involucrados deben recibir la
facultad e importancia relevante en el proceso.
Conflictos
culturales – En una
situación
en la cual organizaciones que han operado independientemente con
distintos procesos, visión,
creencias y otros atributos específicos,
se fusionan como una sola entidad bajo un proceso, visión
y creencia común,
es bastante probable que se experimente un conflicto cultural. Esto
podrá
durar hasta que los diferentes miembros estén
listos para abandonar sus viejas formas de hacer las cosas y trabajar
bajo la nueva cultura.
La
responsabilidad de la administración en este punto recae en
identificar las diferencias y tratarlas adecuadamente tanto como sea
posible. Igualmente, debe obtenerse el compromiso por parte de todos
los individuos involucrados (empleados) para adoptar el nuevo
proceso.
Para
garantizar una exitosa administración del cambio, es crítico
contar con un plan de contingencia y recuperación en todas las
etapas del proceso, especialmente en las dos últimas. Este
plan ayuda a asegurar que la organización continuará
con sus operaciones con anomalías mínimas o
inexistentes, en caso de que el proyecto de cambio falle.
No
existe una formula dura para la implementación
de procesos de cambio. Ya que todas las organizaciones y los cambios
difieren, de igual manera lo hacen los métodos
y enfoques, pero una combinación
equilibrada de determinación,
cuidadosa planeación
y compromiso entre los directivos y líderes
siempre producirá
buenos resultados.
Conclusión
El
cambio puede ser costos, financieramente y en otros aspectos, pero
puede también
ser muy recompensante si es cuidadosamente diseñado
e implementado. Ya que se requiere de recursos financieros y humanos
para efectuar procesos de cambio, se necesita de planes de calidad
que aseguren que el nuevo proceso será
implementado satisfactoriamente, en el cual las diferentes partes son
prontamente identificadas y las soluciones apropiadamente
determinadas. Es la responsabilidad de la alta dirección
el asegurar un exitoso proceso de cambio.
Para
maximizar los resultados, la administración debe encontrarse
bien equipada para manejar el ambiente, esto es, el conjunto de todos
los empleados, clientes, proveedores, competidores, etc., afectados
directa e indirectamente por el proceso de cambio.
DVM/E. Oseni, Frausto
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