miércoles, 13 de febrero de 2013

LA PYME EN LA INNOVACIÓN ABIERTA


EL ENTORNO

Las pequeñas y medianas empresas (Pymes) ocupan una posición muy importante en la estrategia para el crecimiento y desarrollo económico de todas las naciones. Constituyendo el 90% del sector empresarial en la mayoría de países, las Pymes son la fuerza impulsora detrás de un inmenso mar de productividad, y contribuyen enormemente al crecimiento de las economías mediante creación de empleo, inversión y un potencial infinito de ideas. Además, las Pymes son el instrumento más eficaz en la materialización de la oportunidad de desarrollo para las comunidades con menor grado de conocimiento. Por lo tanto, es precisamente el entorno de la Pyme del que deben valerse los sectores económicos e industriales para maximizar el rendimiento de la actividad de innovación, investigación y desarrollo sustentable.

La innovación ha tomado un papel importante en la estructura de los negocios en el mundo global del siglo XXI, convirtiéndose en una necesidad fundamental dentro de los modelos empresariales. Implementar un nuevo modelo de negocios representa un cambio cultural y una modificación en las formas tradicionales de operar de las organizaciones.

Hasta hace poco, innovar consistía en aprovechar los recursos intelectuales internos para cultivar un negocio, y al mismo tiempo protegerlo contra factores de exposición y competencia externa. Las grandes compañías y conglomerados protegían ferozmente sus patentes, secretos productivos, estrategias comerciales y en general su propiedad intelectual como salvaguarda para el aprovechamiento y capitalización de sus esfuerzos. Normalmente, la innovación fluía a través de ductos de conocimientos aislados y entretejidos dentro de las estructuras empresariales.

En contraste, hoy la innovación propone a las empresas hacer libre uso de las ideas y tecnologías externas que fluyen desde modelos corporativos de innovación abierta, lo que permite a las compañías de mercados y sectores económicos recibir flujos de conocimiento fresco. Siendo así, es importante que el empresario moderno entienda las implicaciones y naturaleza revolucionaria que conlleva un nuevo modelo de negocios fundamentado en innovación, así como los requerimientos que demanda su planeación e implementación.

Alrededor del mundo la pequeña empresa ha cobrado una importancia creciente en las economías, y ha adquirido peso considerable en la actividad de investigación y desarrollo (ID), por lo que su participación en la actividad innovativa es cada día más importante y propone un futuro determinante en la oferta/demanda de conocimiento. No obstante, la innovación afecta a la Pyme de manera diferente que a las grandes corporaciones, pues las primeras generalmente carecen de recursos y esquemas de protección de propiedad intelectual. Por esta razón, es importante analizar la manera en que las pequeñas empresas pueden enfrentar sus restricciones para participar activamente en las cadenas de valor.

Un buen comienzo es definir las oportunidades y riesgos que la innovación abierta presenta para la Pyme, y reconocer que estas entidades sufren de desventajas estructurales, y que normalmente no cuentan con las capacidades necesarias para identificar, trasferir y absorber efectivamente las ideas y tecnologías que fluyen del exterior.


RETOS ESTRUCTURALES

Las deficiencias o retos estructurales más importantes que enfrenta la PYME son:

1.- Menor capacidad de absorción; Las pequeñas corporaciones no tienen la habilidad para financiar recursos y personal para la configuración de una estructura interna que identifique conocimiento externo aprovechable (por ejemplo, laboratorios tecnológicos, redes de cooperación con universidades o grupos de investigación).

2.- Carencia de efectividad para absorber y asimilar ideas y tecnologías externas; Aun cuando éstas hayan sido previamente identificadas y trasferidas, las Pymes regularmente tienden a tratar de modificarlas sustancialmente para satisfacer sus necesidades particulares, y traducir las innovaciones provenientes mediante su lenguaje cognitivo particular.

3.- Poca capacidad cognitiva; Muchas Pymes no tienen el personal con la preparación científica necesaria para entender, asimilar y explotar los descubrimientos científicos y nuevas tecnologías que son constantemente generados en universidades, centros de investigación o dentro de grandes corporativos. Igualmente, carecen de consejos técnicos de evaluación establecidos que les permitan incorporar avances tecnológicos e ideas innovadoras al interior de sus procesos.

4.- Falta de atractivo; Las Pymes no innovadoras suelen no parecer atractivas para posibles asociaciones o esquemas de cooperación en redes empresariales (inclusive para otras Pymes). Investigadores o académicos pueden sentirse más fácilmente atraídos y seducidos por grandes y prestigiosas empresas, y no por compañías u organizaciones con poco espíritu y en etapa de crecimiento. Adicionalmente, raramente cuentan con los recursos económicos para canalizar fondos hacia la investigación académica formal, la cual pudiera representar los cimientos para proyectos promisorios de innovación.

5.- Menor estatura; No gozan del poder de mercado para capitalizar el valor de las innovaciones y conocimiento capturados del exterior. Es razonable suponer que, si una Pyme no espera poder beneficiarse de las oportunidades externas, no existe manera en que pueda justificar la inversión para tratar de capturarlas.

6.- Deficiencia sistemática; En la mayoría de los casos, los mecanismos internos para aprovechar al máximo y producir frutos de las innovaciones debidamente patentadas y protegidas, no se encuentran articulados dentro de los procesos internos de las Pymes. Por lo tanto, aun cuando pudieran financiar la trasferencia y absorción de avances tecnológicos, difícilmente podrán aprovechar sus bondades.

7.- Desventaja legalEl patentar y proteger propiedad intelectual e industrial puede ser difícil y costoso para las pequeñas organizaciones. El litigio por la defensa en caso de violaciones a sus derechos puede ser extremadamente caro y demandante, mucho más aún cuando los procedimientos legales son entablados en contra de grandes corporaciones, las cuales cuentan con amplio margen de maniobra y poder sustancial en mercados y al interior de las cortes de justicia. Esto representa un alto costo y riesgo en la procuración de justicia, además, ir a la corte en contra del mejor cliente (o proveedor), no es una opción viable para la Pyme ordinaria.


VENTAJAS ESTRUCTURALES

Regularmente, en el entrono de los mercados abiertos la Pyme depende fuertemente de las grandes empresas, lo cual puede (potencialmente) disminuir su habilidad para capitalizar las oportunidades implícitas en los procesos globales de innovación. Sin embargo, en el mismo mundo de la innovación abierta, la Pyme cuenta con ventajas.

En paralelo a sus desventajas, las pequeñas organizaciones gozan de ventajas estructurales en relación con las grandes empresas. Al reconocer su mayor crecimiento y conocer sus vastas tasas de aumento en inversión y gasto en ID a nivel global, se asume que dichas ventajas les permiten desempeñar un papel más central en los sistemas de las economías industriales, lo que les ofrece oportunidades únicas de prosperidad en un entorno de innovación liberalizada.

Al menos 5 ventajas estructurales pueden ser enumeradas en este contexto: Tamaño, enfoque, especialización, emprendimiento y velocidad de respuesta.

1.- Gracias a su tamaño, las Pymes encuentran a los mercados pequeños muy atractivos para sus intereses, mientras que los mismos no llaman la atención a las grandes empresas. Igualmente, la Pyme está más facultada para explotar las oportunidades de las nuevas tendencias emergentes y aprovechar sus bajos costos de introducción.

2.- El enfoque de la Pyme le permite desempeñarse efectivamente en comparación con firmas grandes, diversificadas y con objetivos difusos. La agudeza y experiencia en un mercado particular, un tipo de clientes o cierta tecnología, puede generar una ventaja comparativa muy considerable en sectores industriales en los que el mercado valora la eficiencia de pequeña escala.

3.- Especialización; Las Pymes pueden especializarse profundamente en áreas de negocios estrechas, en donde las grandes organizaciones no pueden penetrar. Son estas zonas angostas de las cuales emana un número considerable de nuevas oportunidades, dando nacimiento a nuevos nichos de mercado.

4.- Espíritu emprendedor; Las pequeñas corporaciones suelen tener la ventaja de poder fortalecerse por la disposición y disponibilidad de capital humano con una fresca y entusiasta actitud hacia el emprendimiento, la investigación y el desarrollo de nuevos productos, servicios, estrategias o modelos de negocios, lo que crea un entorno de acción que promueve la experimentación. En ocasiones, la estructuración y ejecución de un modelo de negocios efectivo e innovador es más importante que el desarrollar una nueva tecnología

5.- Rapidez; Las pequeñas embarcaciones son aptas para cambiar de rumbo y dirección, e incrementar velocidad ante una necesidad identificada. Pueden reaccionar más rápidamente que sus competidores de mayor tamaño ante amenazas, oportunidades o demandas del mercado, así como evolucionar de manera más ágil ante la necesidad de reorganizar sus modelos operativos. En muchos casos, las pequeñas empresas pueden también aprender bastan-te rápido y tomar decisiones velozmente, lo cual representa una ventaja con alto potencial dado el fiero dinamismo de los mercados cambiantes.


LA OPORTUNIDAD

¿Pero cómo pueden las Pymes hacer uso de sus enormes atributos, para aprovechar las oportunidades en un mundo de innovación abierta?

Las grandes empresas y trasnacionales se encuentran cada día más interesadas en formar redes colaborativas, en la cuales las pequeñas organizaciones que han demostrado ser fuertemente capaces en sus respectivos ramos figuran como socios preferidos. Sin lugar a dudas, la sagacidad de las Pymes puede resolver grandes problemas y acelerar el tiempo para la consecución de proyectos e iniciativas de sus contrapartes más obesas, lentas y pesadas. Adicionalmente, la comercialización en un mundo virtualmente interconectado exige cadenas de valor formadas por diferentes tipos de organizaciones con papeles complementarios, y en virtud de ello, las oportunidades para las Pymes innovado-ras son prácticamente abundantes.

Los poderosos corporativos crean una enorme cantidad de plataformas tecnológicas, para lo cual emplean a la Pyme como instrumento de desarrollo, en ocasiones respaldándose totalmente en su fresco sentido y enorme talento. En correspondencia, las pequeñas empresas reciben información técnica valiosa, recursos de conocimiento, entrada a mercados de mayor reputación y tutela logística y financiera. Las Pymes globalmente exitosas, conocidas como “campeones desconocidos”, pueden llegar a generar inmensos capitales y una gran rentabilidad. Además, han logrado crear una estrategia de nicho como fuente para su ventaja competitiva, y operan en mercados estrechos que no pueden interesar a las grandes organizaciones (para ellas el potencial sería limitado), y por ello cuentan con un amplio territorio para desenvolverse y cosechar beneficios.

La innovación abierta refiere fundamental-mente a la mayor inclusión de mercados y agentes económicos en los procesos de investigación y desarrollo científico, en lo cual las Pymes cuentan con un enorme potencial para especializarse.

Sin duda alguna, el futuro para aquellas pequeñas y medianas empresas que desarrollen un compromiso permanente hacia el aprendizaje y la innovación, garantiza un camino sin obstáculos hacia la consecución de todos los objetivos de desarrollo y crecimiento. Las Pymes que logren adaptarse ante las demandas valor y competitividad de las cadenas internacionales, formarán el firme sustento sobre el cual descansarán todo tipo de políticas sociales y económicas de las naciones a lo largo y ancho del planeta. Para toda Pyme, la innovación deberá permanecer como elemento central para el éxito tecnológico y sustentabilidad ambiental, así como para la procuración de un entorno propicio y una adecuada calidad de vida para los seres humanos.


Con inspiración de la palabra del profesor Henry Chesbroug, Haas School of Business, University of California, Berkeley.

DVM/ Frausto

martes, 12 de febrero de 2013

PENSAMIENTO CRÍTICO


EL PROBLEMA

Es nuestra naturaleza pensar, la calidad de nuestra vida y de lo que hacemos depende de la calidad de nuestro pensamiento. Desgraciadamente, gran parte de nuestra actividad mental devenga en juicios y conclusiones parciales, inexactos o distorsionados. Esto se debe principalmente a una limitación natural en nuestra habilidad de pensamiento crítico. Si se pudiera medir y cuantificar, podríamos proponer que el pensamiento de bajo nivel cuesta tanto en calidad de vida como económicamente.

¿Por qué algunas personas son mejores para resolver problemas o tomar decisiones? La respuesta parece obvia: Algunas personas son más inteligentes que otras. Pero ser inteligente no es suficiente.

¿Por qué algunas personas son mejores al sustentar sus creencias y acciones con buenas razones? Nuevamente, la respuesta parece obvia: Algunas personas tienen más conocimiento o son más elocuentes que otras. Aun así, dos personas igualmente inteligentes puedes ser igualmente articuladas y conocedoras, pero no ser equitativamente buenas para pensar. Si solamente uno de estos individuos piensa críticamente, éste será mejor para analizar y evaluar hechos y opiniones, fuentes y afirmaciones, opciones y alternativas. El pensador crítico será un mejor solucionador de problemas y tomador de decisiones.


DEFINIENDO EL PENSAMIENTO CRÍTICO

La habilidad y libertad para saber validar nuestras ideologías, pensamientos y actos. Haciendo uso de la experiencia, conocimiento, razón, lógica y análisis.


¿QUÉ ES?

El pensamiento crítico (PC) es una actividad cognitiva asociada con el uso de la mente, es ese modo de pensar – sobre cualquier tema, contenido o problema – en el cual el pensante mejora la calidad de su pensamiento al apoderarse de las estructuras inherentes del acto de pensar y al someterlas a estándares intelectuales.

Aprender a pensar de manera crítica, evaluativa y analítica conlleva usar procesos mentales como atención, categorización, selección y juicio. Es un proceso complejo de deliberación que envuelve un amplio rango de habilidades y actitudes.

El PC es el pensamiento auto-guiado y auto-disciplinado que intenta razonar en el nivel más alto de calidad y de justicia. Las personas que piensan críticamente consistentemente intentan vivir racional, razonable y enfáticamente, y están plenamente conscientes de la naturaleza ineficaz del pensamiento humano (cuando no verificado). Se esfuerzan por minimizar el poder de las tendencias egocéntricas y sociocéntricas, y usan las herramientas intelectuales que ofrece el pensamiento crítico; conceptos y principios que les permiten analizar, evaluar y mejorar el pensamiento.

Los pensadores críticos trabajan diligentemente para desarrollar en ellos las virtudes o características intelectuales. Saben que no importando cuán capaces sean como pensadores, siempre podrán mejorar sus habilidades de razonamiento, y que algunas veces serán victimas del error, irracionalidad, prejuicio, inclinaciones, distorsiones, reglas sociales, tabúes, paradigmas e intereses propios. Se esmeran en mejorar su entorno en la manera que les sea posible y por contribuir con una sociedad más moral y racional, y al mismo tiempo, reconocen las complejidades frecuentemente relacionadas con ello.



Los pensadores críticos evitan pensar simplísticamente sobre asuntos complicados, y tratan de considerar apropiadamente los derechos y necesidades de otros. Están al tanto de la complejidad en el desarrollo del pensamiento, y se comprometen a sí mismos con una práctica de largo plazo hacia el mejoramiento propio. Finalmente, abanderan el principio socrático: “La vida no examinada no vale la pena vivirse”, porque saben que muchas vidas no examinadas juntas resultan en un mundo no crítico, injusto y peligroso.


RAZONAMIENTO

Conocer nuestras propias razones

El PC está fuertemente asociado con el razonamiento, que es la capacidad de pensamiento racional. La palabra “racional” significa “usar la razón” para resolver problemas. Es sumamente importante aclarar que el razonamiento inicia con nosotros mismos, e incluye

  • Tener razones para hacer y decir lo que hacemos y decimos (y estar conscientes de ello).
  • Evaluar críticamente nuestras propias creencias y acciones.
  • Ser capaces de presentar ante otros las razones detrás de nuestras creencias y actos.

Análisis crítico del razonamiento de otros

Al considerar el razonamiento de los demás, debemos utilizar habilidades para identificar los argumentos presentes en sus propuestas, así como para analizar y evaluar los detalles presentes en dichos argumentos.

Construcción y exposición de razones

El razonamiento envuelve el analizar evidencias y llegar a conclusiones. Las evidencias pueden entonces ser presentadas como un sólido soporte para tales conclusiones, y en ocasiones este proceso (de razonamiento) requiere de formas o métodos estructurados para su presentación, lo que demanda ciertas habilidades adicionales.

Lógica

La lógica es la disciplina que trata de métodos de razonamiento. En un nivel elemental, la lógica proporciona reglas y técnicas para determinar si los argumentos que articulamos al comunicarnos son o no válidos.

La argumentación

El enfoque del PC es comúnmente referido como “la argumentación”. Se puede pensar de un argumento como un mensaje que se transfiere ya sea a través de la oración (oralmente), escritura, actuación u otro medio. El PC nos ayuda a identificar tanto lo obvio como los mensajes ocultos de manera más exacta, y a entender los procesos mediante los cuales un argumento ha sido construido.

El pensar de manera crítica ofrece a las personas la capacidad de dudar de manera constructiva, de manera que puedan analizar lo que se les presenta. Siendo asía, les será más fácil tomar mejores y más informadas decisiones acerca de si algo es verdadero, efectivo o productivo. Ultimadamente, para funcionar en este mundo tenemos que aceptar la probabilidad de que al menos algunas cosas son como parecen ser, lo cual requiere CONFIANZA.

Si podemos analizar claramente los fundamentos de lo que consideramos verdadero, somos más capaces para discernir cuándo es razonable confiar y cuando es útil mantenerse escéptico.


UN ENFOQUE RÁPIDO Y VELOZ

Para definir un enfoque sencillo, podemos decir que, al igual que las matemáticas o un nuevo idioma, el pensamiento crítico tiene ciertas herramientas y un método para usarlas.

Existen dos actividades principales que llevamos a cabo cada que pensamos.

1.- Obtener información: Como humanos, nuestra mente se encuentra constantemente observando y recolectando datos e información acerca del entorno a nuestro alrededor. Hacemos uso de nuestros cinco sentidos para percibir la información del medio natural en el que vivimos, y cuantificamos alturas, tamaños, peso, color, texturas y formas de los objetos que observamos, clasificando estas cualidades en relación unas con otras.

2.- Llegar a conclusiones: Con base en la información que hemos reunido, podemos concluir que un acantilado es demasiado alto para saltar, que un átomo es demasiado pequeño para poder verlo a simple vista, o que una roca es muy pesada para poder cargarla. Como sea, la diferencia entre un pensador crítico y uno no crítico radica en cómo éste evalúa tanto la información obtenida como las conclusiones a las que llega.

Para una evaluación efectiva, el pensador crítico debe hacer uso de la herramienta más importante en su libertad de razonamiento: PREGUNTAR. Para pensar críticamente debemos hacer preguntas acerca de los datos e información que hemos recibido, pero también debemos evaluar la validez de nuestras conclusiones. 


DVM/ Frausto

LA INNOVACIÓN HACIA EL FUTURO


Según establecía Michael Porter en alguna conferencia en el año 1990, “Las batallas futuras por la competitividad se librarán no solo entre organizaciones, sino entre naciones”.

La mejor manera para mantenerse en el terreno de la competitividad es mantenerse en el camino de la innovación.

En el nivel nacional, los países deben organizarse mediante la estructuración de Sistemas Nacionales de Innovación (SNI), los cuales se definen como una serie de instituciones cuya interacción define el desempeño de la innovación en la red de corporaciones nacionales. En palabras llanas, esto dice que los países requieren organizarse mediante la agrupación comprometida de diversos organismos y miembros, que en conjunto deben emprender y dirigir la actividad innovativa, y derramarla hacia todas las organizaciones en todos los sectores. Los SNI sirven como vehículo para el aprendizaje de las sociedades y estimulan la trasformación de las economías, impulsándolas hacia un estado renovado de uso intensivo de tecnología y desarrollo basado en conocimiento.

La premisa central de este concepto establece que la innovación es el elemento central de la competitividad, mientras que la fuerza impulsora de la innovación es el conocimiento (el recurso más crítico en nuestra economía moderna).

No existe consenso en cuanto a la definición de “innovación”, pero se puede pensar de este término como la creación y aplicación de conocimiento nuevo para el beneficio de los sistemas productivos, administrativos, de diseño y desarrollo de productos y servicios actualizados, cuyas características se encuentran alineadas con la responsabilidad social y del medioambiente.

Al conocimiento le podemos definir como “información y creencias válidas y justificadas mediante procedimientos científicos”, y su uso no debe monopolizarse entre aquellas firmas y organizaciones más aptas para la investigación, que tradicionalmente han sido las más poderosas y con mayores recursos económicos. La trasferencia de conocimiento debe conceptualizarse como el flujo sanguíneo para toda sociedad moderna y para sus sistemas productivos y organizacionales. Esto se debe a que su difusión es requerida para promover la creación de conocimiento fresco, el cual cobra vida del anterior y dará posteriormente existencia a otro tanto más nuevo.

El conocimiento siempre ha sido el núcleo del crecimiento económico, y con la explosión de las tecnologías de información y comunicaciones, hoy se ha puesto a disposición de todos (y de manera muy accesible) una inmensa cantidad de datos e información que soportan el aprendizaje constante de millones de seres humanos y organizaciones. Pero al mismo tiempo, estas mismas tecnologías han provocado que ciertas habilidades y competencias anteriormente valuadas en los recursos humanos se hayan vuelto obsoletas.

Por ello, lo que garantiza la permanencia exitosa en la arena competitiva actual es la capacidad de rápido aprendizaje y adaptación al cambio acelerado.

Aquellas especies que mejor se adapten a las condiciones de la vida (al cambio) serán las más aptas para sobrevivir y reproducirse (no prevalece el más fuerte, sino el más adaptable)

En los estudios teóricos futuristas y entre los historiadores de la tecnología, se define el concepto de “cambio acelerado” como el incremento en la velocidad de cambio tecnológico, social y cultural a través de la historia de la humanidad. Y se afirma que de hoy en adelante éste no experimentará desaceleración alguna, sino por el contrario, incrementará su paso así como la profundidad de las modificaciones que provoque en los sistemas en general.



Esta teoría sugiere que los periodos entre grandes cambios en la humanidad se hacen más cortos conforme nos adentramos en nuestro futuro.

Se menciona mucho el término “creación destructiva” para enmarcar la erradicación de antiguas y tradicionales formas de pensar, la cuales normalmente mantienen al ser humano sometido a ciertas restricciones culturales que pueden cobrar vida como obstáculos para el aprendizaje efectivo.


DVM/ Frausto

UN CICLO DE CAMBIO Y CONOCIMIENTO


La organización y el contexto global

El mundo está cambiando, y lo está haciendo a un ritmo sorprendentemente acelerado que parece no estar en la agenda diaria de consideración del empresario, tal vez por falta de atención o debido al flujo constante de actividad social de la que la mayoría somos victimas.

El reordenamiento que la economía global, los sistemas internacionales de producción y distribución, las tecnologías de información y la manera de hacer negocios están sufriendo, no tiene un impacto aislado en la esfera de los grandes corporativos y trasnacionales. Por el contrario, es precisamente a través del comercio, la competencia global y las multinacionales, que cualquier modificación en los mercados internacionales se transporta inmediatamente a todos los rincones del mundo de los negocios, colocando elementos de competencia directa a cualquier empresa u organización sin importar su tamaño.

Dentro del espectro de la pequeña y mediana empresa, no es raro considerar ajeno y lejano el efecto (y acción) de la globalización, y considerar que no afecta. Aun cuando las Pymes y demás empresas se mantengan dentro de su centro de comercio doméstico, a su alrededor, y en todo momento, existen productos, servicios, empresas y sistemas de producción y comercialización de talla internacional, que representan un elemento de competencia que seguramente cuenta con buenas características y un elevado nivel de competitividad. Este fenómeno, aunque ajeno a la voluntad misma de la empresa, puede seriamente minar sus capacidades y disminuir gradualmente su participación en el mercado, el cual puede estar recibiendo un mayor número de competidores como nuevos entrantes. Sin darse cuenta, una organización puede verse asediada de un día a otro por la presencia de nuevos productos o servicios, colocados en el mercado por competidores nuevos y desconocidos.

Para contrarrestar el estado de propensión a la normalidad (estado en el que no se actúa ante contingencias y cambios), y desarrollar las habilidades necesarias para la adaptación (reconfiguración) a los nuevos e innovadores modelos de administración, competencia y producción, las empresas deben establecer una estrategia interna de creación y gestión del conocimiento. Una organización de aprendizaje es aquella que incuba en todo su personal la habilidad, deseo y oportunidad para acceder al éxito personal a través del conocimiento, garantizando al mismo tiempo un paso seguro por el camino hacia el éxito corporativo.

El capital humano

Aun cuando la humanidad se ha mantenido bajo constante cambio desde que las civilizaciones antiguas tomaron forma, la organización y el ser humano del siglo XXI deben identificar los aspectos fundamentales del estado de transición que se desenvuelve en este preciso momento, y que impulsan a la sociedad de una era de información a una de conocimiento. Como resultado de este estado socioeconómico transitorio, la naturaleza cambiante del trabajo y los modelos administrativos depositan ahora más valor en intangibles (como conocimiento e innovación) que en activos tangibles. Por lo tanto, para lograr la eficiencia en el desempeño y una adecuada gestión del trabajo intensivo en conocimiento, se requiere hoy de nuevas habilidades, y por consiguiente, de personal dispuesto al cambio y adaptación (puesto de otra manera, de un nuevo tipo de personal).

En la sociedad actual, una nueva clase de recursos humanos con una valuada combinación de habilidades y compromiso hacia el cambio y aprendizaje, puede definitivamente opacar las presentes generaciones de empleados de labor y terminal informática. Esto no significa que la solución a las nuevas necesidades sea el reemplazo de plantillas enteras de personal por otras nuevas, sino una reconversión de éstas hacia un nuevo esquema de capital humano, con fuertes habilidades para el aprendizaje, creación, uso y trasferencia de conocimiento. Todo esto representa mucho más que simplemente un cambio social, se trata de un cambio en la condición humana.

En realidad, el conocimiento al interior de las organizaciones siempre ha existido, no es que sea un concepto novedoso o de reciente creación. Anterior a la revolución industrial, habilidad, secreto y conocimiento eran trasferidos de generación en generación o de maestro a aprendiz, y eran una parte esencial de toda ocupación. Sin embargo, estas habilidades normalmente eran trasferidas/prendidas una sola vez, puesto que generalmente cambiaban poco a lo largo de la vida activa de los trabajadores.

En contraste, el conocimiento se ha convertido en un activo cada vez más importante para el desempeño y valor de un inmenso número de ocupaciones hoy en día, y adicionalmente, las capacidades y habilidades del empleado requieren de renovación constante.

Hoy, nos adentramos en la era de la sociedad de conocimiento, a partir de hoy mismo, la ventaja competitiva tanto de empresas, organizaciones y naciones se sustentará de manera creciente en la correcta gestión para el aprendizaje. Qué tan eficientemente un individuo, una organización, una industria o un país crea, adquiere y aplica conocimiento se ha convertido en el factor clave de éxito. En la era naciente, la necesidad de incrementar la competitividad tendrá un incremento estratosférico por la simple razón que, al ser el conocimiento universal y fácilmente accesible, no existirá excusa para no acceder a él y mantener un pobre desempeño. Puesto en otras palabras, ya que gracias a las tecnologías de información e Internet podemos hoy obtener recursos de conocimiento y acceder al aprendizaje de una manera muy sencilla y económica, aquellas organizaciones que decidan no innovar y adaptarse a los cambios muy probablemente perecerán.


DVM / Frausto



lunes, 11 de febrero de 2013

CALIDAD: UN POCO DE HISTORIA


HISTORIA DE LA CALIDAD

El conepto de calidad esta ligado a la historia de la humanidad desde los tiempos más remotos. Al crear y utilizar armas para la caza, utensilios para uso doméstico, vestimenta, construir casas, promover la economía de los metales de hierro forjado, etc., se hacían uso de estándares o normas de selección y preferencia que determinaron la aparición de la calidad.

Prácticamente todo producto, material o bien que se ofertaba o necesitara desde tiempos remotos fue sujeto a comparación y decisión por parte del comprador. Conforme la humanidad y el tiempo avanzaron, el reemplazo de objetos vírgenes por productos elaborados requirió de parámetros de satisfacción humana, tales como gusto, preferencia, satisfacción o simple capricho. Por ello, la selectividad y exigencia cobraron importancia en el acontecer comercial.

Las prácticas de verificación de la calidad para fines comerciales, militares o de supervivencia son tan antiguos como el comercio y las colonizaciones. En el año 2150 A.C, el Código de Hammurabi mediaba la construcción de vivienda en cuanto a su resistencia y seguridad, y los fenicios implementaban un programa de acción correctiva con el objeto de eliminar la repetición de errores. Las impresionantes ciudades antiguas, monumentos, pirámides y construcciones que las grandes civilizaciones de nuestro pasado dejaron como huella de su existencia y tecnología son prueba del conocimiento y uso del concepto de calidad.




EDAD MEDIA

Para el siglo octavo Bizancio se convierte en el primer gran estado del mundo, y dado su poderío imperialista, militar, estratégico y amplio acervo, grandes conocimientos y avances tecnológicos se implantan y desarrollan en todos los pueblos. En ellos se establecen la agricultura, horticultura, riego, arquitectura, construcción, matemáticas, medicina, minería, etc. Igualmente, la industria textil, de alimentos y de la fundición se implantaron con éxito. La producción tuvo un gran auge y no solo se consolidó la capacidad para satisfacer las demandas de las distintas regiones del imperio, sino que se pudo exportar a mercados extranjeros y se importaba té, porcelana, perlas, maderas y especies del lejano oriente mientras marfil y mano de obra barata (esclavos) provenían del África. De esta manera, el comercio e industria implusaban el crecimiento y prosperidad de los pueblos, así como las aparición de normas y estándares de equivalencia.

De igual manera, durante la edad media surgen mercados con base en el prestigio de la calidad de los productos, se popularizó la costumbre de ponerles marca y con esta práctica se desarrolló el interés de mantener una buena reputación.

Con la revolución industrial los talleres dan paso a la fábrica de producción masiva y complejos procesos productivos cada vez más eficaces, eficientes y difíciles de controlar. El trabajo en serie y la especialización del trabajo como consecuencia de una alta demanda, hacen que la función de inspección llegue a formar una parte vital del proceso productivo.

SIGLO XX

Se puede afirmar que el concepto de calidad, como se le conoce actualmente, tuvo su nacimiento con el despegue exponencial del sector industrial y global del mundo contemporáneo.

A principios del siglo XX, Frederick Taylor origina un nuevo concepto en la producción al descomponer el trabajo en fracciones individuales, separando las tareas de inspección de las de producción, y el trabajo de planificación del de ejecución. De esto deriva que en los años 20, la compañía “Western Electric Company” creara un departamento de inspección independiente para respaldar a las compañías operativas de la “Bell Telephone”.

Paralelamente a los cambios y nuevos paradigmas de los procesos productivos, salen a la luz cambios en la organización de las empresas y sus sistemas administrativos. Debido a la imagen degradada (menos importante) del operario como ente de producción dentro de un espacio económico de maquinaria y bandas transportadoras, se introdujeron en las fábricas varios procedimientos específicos para atender la calidad de los productos fabricados en forma masiva.

Durante la Segunda Guerra Mundial, tanto en la Alemania Nazi así como en los Estados Unidos se comienza a utilizar procedimientos estadísticos de muestreo, y sea establecen requisitos o normas estrictas para obligar a los proveedores de la industria armamentista a cumplir con sus exigentes requerimientos.

El papel de los trabajos y resultados logrados durante este periodo es crucial dentro de la historia de la calidad. Se pone especial énfasis en el estudio de las ciencias y la estadística, y se crean las tablas de muestreo y control militares “MIL-STD” (Military Standard). En el mismo periodo aparece la primera revista sobre Control de Calidad (Industrial Quality Control) y en 1946 se funda en Estados Unidos la American Society for Quality Control, o ASQC.

Durante la década de los años cincuenta y acabada la guerra, el pueblo japonés, enfrentado la falta de recursos naturales y sumido en una debacle económica de postgerra, supuso que para sobrevivir debía producir y vender mejores productos que sus competidores internacionales. Por ello implementó grandes cruzadas educativas y culturales en torno a la calidad y su perfeccionamiento.

Para los japoneses, debía haber calidad desde el diseño hasta la entrega del producto al consumidor, pasando por todas las operaciones, no sólo las que incluyeran el proceso de manufactura del producto, sino también las actividades administrativas y comerciales, y en especial las que tienen que ver con el ciclo de atención al cliente y su servicio posterior.

ERA MODERNA

En 1946 se crea el JUSE, o “Unión de científicos e Ingenieros Japoneses” como entidad independiente del gobierno y no lucrativa, la cual agrupa a un grupo de empresarios, gente del gobierno y académicos.

Gracias a los grandes esfuerzos de los japoneses y su visión hacia el futuro organizado y disciplinado, las ideas del Control de Calidad se difunden y son asimiladas por todo el país. Los grandes profesores y estudiosos de Calidad de la época son invitados por ellos para la difusión y enseñanza de sus filosofías en los diversos sectores de la economía, industria y educación. Uno de los principales colaboradores en este proceso es el Dr. W. Edward Deming, profesor de la Universidad de Columbia, quien introduce en Japón muchos de los conceptos actuales de Control de Calidad moderno, Control de Calidad Estadístico y los ciclos PHVA.

Como consecuencia de todo esto nace el concepto de mejoramiento continuo (Kaizen). Y posteriormente llega a Japón otro de los grandes pensadores de la calidad, el Dr. Joseph M. Juran, de lo cual se inicia en el Japón una transición gradual desde el Control de Calidad Estadístico al Control de Calidad Total.

Para el año de 1951, Armand Feigenbaum coloca una de las primeras bases de la calidad contemporánea llamado “Total Quality Control" (TQC). Y en 1957, Kaoru Ishikawa promueve y difunde en el Japón los “Círculos de Calidad“, y publica una obra basada en la importancia de la administración y las políticas operacionales denominado "Control de Calidad en Toda la Compañía".

En los años sesenta se siguen desarrollando nuevos sistemas de inspección y estrategias de control de calidad en el Japón, y en los 70's aparecen nuevas y profundas filosofías basadas en conceptos de disciplina y organización. Y en los 80's, este país se convierte en una super-potencia económica del planeta.

Mientras que las aplicaciones y sistemas de control de calidad habían penetrado profundamente los procesos productivos militares, de manufactura, de la industria nuclear y aeroespacial en los años 80's, con el auge en la globalización económica y la formación de grandes bloques como la Unión Europea, las exigencias y reconfiguraciones demandadas por la calidad son dirigidas de igual forma al comercio. En 1985, a través de la ISO (International Standarization Organization) y su comité técnico, se publica de una serie de normas a nivel internacional sobre aseguramiento de la calidad, la cual fue la primera edición de la familia de la serie ISO 9000.

Posteriormente, aplicaciones de grandes pensadores e institutos de calidad son implementados en la industria de tecnología, aparatos electrónicos (Motorola) y automotriz. Es justamente en los años ochenta que el mundo occidental comienza a tomar conciencia de la gestión de la calidad, comienza a adoptar gran parte de las ideas y prácticas del control de calidad japonés, y se comienza a hablar de TQM (Total Quality Management, o Gestión de la Calidad Total).
Conceptos como 6 Sigma, Justo a Tiempo, auditorias de Calidad y Certificación son altamente conocidos y utilizados en el mundo actual.

Hoy día existen numerosos conceptos, técnicas y modelos ligados directamente a la calidad y su aplicación en todos los campos de la industria, servicios, negocios, etc. Y generalmente se pueden aplicar a todo género y grado dentro del reino de la actividad económica, industrial, de las ciencias sociales, del medio ambiente y de ecología.

Desde aplicaciones y técnicas sencillas como las “5 S's japoneas” (conocidas como “House Keeping”), que son ampliamente conocidas y utilizadas por un gran número de corporaciones, hasta complejas herramientas y metodologías como Poka-Yoke, AMEF, TPM (Mantenimiento Productivo Total), Lean Manufacturing, PPAP, APQP, y muchas otras, se encuentran en verdadera aplicación y uso, predominantemente dentro de las corporaciones que mantienen sus sistemas administrativos y operacionales a la vanguardia.

Hoy, la certificación del uso y administración que las corporaciones trasnacionales hacen de las normas de calidad es de vital importancia para su éxito y sostenimiento en el mercado, así como para ofrecer una reputación de liderazgo y actualización. La certificación se realiza por medio de documentación revisada y autorizada por parte de auditorías a las normas que deciden adoptar las organizaciones. Dichas normas son muy numerosas y distintas, variando conforme los diferentes sectores, industrias o tipo de servicios.


DVM / Frausto

sábado, 9 de febrero de 2013

ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO EN LOS PROCESOS (I)

Se dice que el cambio es la única situación permanente en la vida, sin embargo, y sorprendentemente, es una decisión que los directivos encuentra difícil de tomar e implementar –y cuando un cambio se ha hecho, con frecuencia es una de las decisiones más resistidas por los empleados. No obstante, el cambio es inevitable, y por lo tanto, para ser efectivo la administración debe anticiparse y prepararse para él.


Los Retos del Cambio

El cambio es dejar un proceso existente o una manera de hacer algo por un nuevo proceso o una forma diferente de hacer lo mismo. Un cambio en un proceso puede ser un ajuste a un proceso existente, la introducción de un nuevo proceso o ambos. Por ejemplo, un sistema manual puede ser redefinido o automatizado, o un sistema automatizado puede ser aumentado, complementado o reemplazado enteramente por una nueva alternativa. Estos cambios son normalmente conocidos como Reingeniería de Procesos.

Mediante el cambio, en cualquier forma, se pretende mejorar la organización en el corto o largo plazo. Sin embargo, no importando cuán aclamadas sean las ideas de cambio, estas puedes ser frustrantes si no son bien administradas durante todas las etapas. Una pobre administración frecuentemente ocasiona que la inversión en el proceso de cambio y las grandes expectativas que vienen con las ideas caigan en desilusión.

Algunos cambios son introducidos con fanfarrias, pero más temprano que tarde luego del comienzo de su implementación, se encuentran con impedimentos que pudieran haber sido evitados o debilitados de haber sido identificados y manejados con prontitud en alguna etapa previa. No hay duda que un proceso de cambio, desde su momento de concepción, evaluación y/o implementación, requiere de un gran paquete de recursos financieros y tiempo, e igualmente conlleva grandes expectativas. Por lo tanto, cualquier falla puede ser desastrosa, y para evitarla debe dedicarse especial atención a la administración del cambio en todas las etapas.


Definiendo Administración del Cambio

La administración del cambio puede ser definida como el proceso de planear, organizar, coordinar y controlar la composición del ambiente, tanto interno como externo, para asegurarse que el proceso de cambio sea implementado acordemente a planes aprobados, y los objetivos generales de introducir dicho cambio sean alcanzados con la menor discrepancia posible.

Puede ser posible efectuar un cambio sin ningún inconveniente para el proceso existente. La administración del cambio se propone para prevenir disruptivos y cualquier otro acto deliberado o inadvertido que pudiera entorpecer el proceso de cambio, así como para resolver de manera rápida cualquier anomalía y sus causas.

En concreto, la administración del cambio ayuda a garantizar que los objetivos predeterminados de la introducción del cambio sean alcanzados, e igualmente ayuda a prevenir y resolver:
  • Anomalías
  • Disruptivos de servicios
  • Conflictos culturales
  • Otros problemas asociados con el proceso de cambio
La administración del cambio no es un elemento restringido a un solo nivel de la administración, por el contrario, penetra a través de los niveles inferior, medio y más alto en la escala administrativa, dependiendo de las circunstancias y el grado de autoridad en cada nivel.


Entendiendo el Proceso de Cambio

Al describir las psicología del cambio, la publicación “Field Theroy in Social Science” identifica tres etapas en el proceso de cambio: descongelamiento (vencer la inercia y desmantelar el estado mental existente), implementación (cuando el cambio ocurre –típicamente un periodo de confusión) y recongelamiento (un nuevo estado mental se cristaliza y un nivel de confort regresa a sus niveles previos).

El cambio debe ser realista y alcanzable, pero la cooperación de los más altos mandos es una necesidad prioritaria. En lugar de forzar un cambio, es mejor asegurar que un número razonable de directivos simpatizan con la medida y con el proceso para efectuar el cambio. Una postura crítica es siempre bienvenida entre los proponentes y oponentes del cambio, y deberá ser objetivamente analizada.

Todo proceso de cambio debe iniciarse planteando al menos cuatro preguntas:

1.- ¿Qué necesita cambiarse?
Ningún cambio debe introducirse en el sistema solo por hacerlo. Los cambios pueden inducirse internamente o desde fuera de la organización. En cualquier caso, la cuestión de “qué cambiar” es crítica. La pregunta se responde mejor cuando las limitaciones del proceso presente son identificadas, y la respuesta a esta pregunta debe ser capaz de definir porqué el cambio es necesario.

2.- ¿Por qué (otra cosa) debe ser cambiado?
Una cosa es saber que existe una necesidad de efectuar cambios en el sistema presente, pero un cuestión crítica es saber a qué se va a cambiar. El cambio no puede justificarse si la organización no conoce de una mejor alternativa para el proceso/sistema actual.

3.- ¿Cómo debe suceder este cambio?
Esta cuestión es tan relevante como las dos primeras, Algunos cambios loables en procesos (que satisfacen efectivamente los dos primeros puntos) terminan en desastre, y toda la inversión y tiempo de la administración terminan siendo un desperdicio porque la cuestión de “cómo hacer que el cambio se lleve a cabo” no fue analizada apropiadamente. Cualquiera que sea el enfoque que se adopte para efectuar el cambio, debe asegurar un mínimo o nulo efecto disruptivo al sistema, y debe lograr el cambio a un costo mínimo.

4.- ¿Cómo debe mantenerse el cambio?
Esta pregunta puede ser la más crítica de las cuatro, y de ser respondida apropiadamente justificará la sabiduría detrás de los cambios. Las tres primeras preguntas deben ser respondidas correctamente, pero si no se llega a ninguna conclusión efectiva en cuanto a cómo mantener el cambio, todos los esfuerzos serán solamente un desperdicio en el largo plazo. Esta es la etapa en la que muchos procesos de cambio enfrentan tormentas turbulentas, y, cuando fallan, se dice que no fueron capaces de superar la prueba del tiempo.




Etapas del Proceso de Cambio
Las tres etapas para efectuar el proceso de cambio son preimplementación, implementación y postimplementación.






Etapa de preimplementación
Se resume en tres partes:

1.- Concepción de la idea de cambio – Etapa en la que se descubre la necesidad del proceso de cambio. Esta necesidad puede deberse a algo inadecuado en el sistema presente; la necesidad de recudir el costo; el deseo de mejorar el servicio de entrega; tener éxito contra la competencia o aumentar la tecnología (cambio proactivo); o la necesidad de cumplir con directivas gubernamentales o regulaciones (cambio reactivo/de cumplimiento).

2.- Evaluación de la idea – En esta fase, alternativas son identificadas y evaluadas contra criterios predeterminados, y los costos y beneficios de las alternativas son identificados. Con la excepción de cuando se trata de un cambio forzado, el nuevo proceso propuesto debe ofrecer mayores beneficios netos que los procesos existentes.

3.- Aprobación de la administración para la introducción del proceso de cambio.
En cada una de las sub-etapas, especialmente en el punto en el que la idea de cambio fue evaluada y aprobada, debe diagnosticarse una posible resistencia por parte de los usuarios y beneficiarios del sistema existente.

En la etapa de predeterminación, hay tres opciones disponibles para administrar la resistencia prevista al cambio propuesto.

Ignorar la resistencia y seguir adelante con el programa de proceso de cambio.
La decisión de ignorar la resistencia debe ser tomada solamente si su impacto (de la resistencia) es insignificante, y/o el costo de prevención o soportar un esfuerzo contra resistivo es excesivamente alto en comparación con los beneficios.

Terminar con la resistencia previniéndola.
Para poder lograr esto (eficientemente), tanto la extensión como la forma de la resistencia prevista al proceso de cambio deben ser determinadas con la mayor precisión posible (previamente a la implementación). Es pertinente notar que la resistencia surgiría en la etapa de predeterminación, especialmente en el momento de la evaluación de la idea de cambio. Una resistencia constructiva debe ser bienvenida en cualquier etapa, especialmente antes de la aprobación final del proceso de cambio. Este tipo de resistencia amplía la calidad y aceptabilidad del cambio cuando es tratada para la satisfacción de todos los involucrados. Se asume que todo tipo de formas de resistencia y crítica en esta etapa son constructivas, ya que todas las partes envueltas en la toma de decisiones buscan lo mejor para la organización. Este segundo punto es solamente viable si el beneficio de prevenir la resistencia en mayor que el costo.

Implementar crisis administrativa.
Esta es una opción de contra-resistencia, y significa que la existencia de una resistencia al proceso de cambio no puede ser prevenida, pero sus efectos son tan significativos que no pueden ser ignorados. Los esfuerzos contra-resisitivos buscan eliminar los impactos negativos de la resistencia o reducirlos a un nivel tolerable o insignificante. Previamente a la etapa de aprobación, debe anticiparse la resistencia para permitir la implementación de efectivos y eficientes esfuerzos contra-resisitivos.


Antes de que el proceso de cambio de inicio, la administración debe ser capaz de anticipar una posible resistencia (a dicho proceso de cambio), cndo y dónde puede ocurrir, sus fuentes, impacto, etc. Eso permitirá evaluar lo evitable e inevitable, así como los costos implicados. Finalmente, dependiendo del resultado del análisis, la decisión de si el proceso de cambio vale la pena ser implementado o no podrá ser tomada.

Es importante tener en mente que un proceso de cambio efectivo puede ser obstaculizado por otros factores diferentes a la resistencia humana, especialmente en el proceso de implementación. Por ejemplo, el proceso propuesto puede ser incompatible con el negocio o los procedimientos. Si por alguna razón los directivos son forzados a aceptar y aprobar un programa de cambio, y después se descubre que el nuevo sistema es incompatible con la realidad, sería desastroso para la administración cruzarse de brazos y observar la situación de manera irremediable. La adopción de un proceso de cambio que es totalmente incompatible con la realidad existente es un error mayúsculo por parte de la administración, independientemente de las circunstancias alrededor de la decisión. Para la administración de cambio efectivo, es necesario determinar el grado de incompatibilidad, así como el grado al cual el nuevo sistema puede ser adoptado para alcanzar los objetivos del proceso de cambio predeterminado, guardando correspondencia con los objetivos generales de la organización.

La disrupción del servicio es otro problema crítico que requiere de administración de cambio en el caso de un cambio en los procesos. El tiempo de entrega es uno de los criterios importantes en la medición de la calidad en el servicio. En la industria de servicios, la necesidad de cambio puede surgir de la necesidad de mejorar tiempos o minimizar costos. Lo último que la administración desea es la disrupción de servicios, especialmente cuando los clientes serían directamente afectados.

¿Puede evitarse totalmente la afectación del servicio en un proceso de cambio? Sí, pero en la mayoría de los casos solo puede ser minimizado. Por ejemplo, sería casi imposible el evitar una disrupción, no importando cuan pequeña, en el servicio de un banco que se encuentra automatizando la totalidad de sus procesos. En una situación como esta, la administración del cambio se hace inevitable.

Una opción para administrar el cambio sería el tratar a empleados y clientes que pudieran verse afectados de manera previa a la etapa de la implementación del proceso general. Esto aseguraría su conocimiento y cooperación, y al mismo tiempo podría prevenir o reducir una posible resistencia de los clientes.


Etapa de implementación

Esta es la etapa en la cual el proceso de cambio es propiamente implementado. Es poco probable que la implementación de las decisiones tomadas en la primer etapa pueda realizarse libre de problemas. Es sumamente difícil poder predecir los inconvenientes, problemas o dificultades que posiblemente emergerán durante la implementación.

Dada una administración deficiente del cambio, muchos proyectos pueden llegar a ser abandonados a media implementación luego de haberse invertido grandes cantidades de tiempo y fondos financieros. La etapa de preimplementación es el cimiento para la implementación. Un programa deficiente en la etapa previa normalmente resulta en problemas serios que truncan el proceso de cambio en la implementación.

Es necesario que la administración forme un comité que sea proactivo en la identificación de problemas y resistencia durante la implementación, y que pueda igualmente encontrar soluciones inmediatas. Cuando no pueda prevenir los problemas o la resistencia, debería al menos poder encontrar soluciones efectivas. Este comité debe formarse con miembros de todos los departamentos afectados por el proceso de cambio, y debe reunirse regularmente y cada que la necesidad para discutir soluciones y problemas así lo demande.


Etapa de postimplementación

Esta etapa básicamente trata de asegurar que el proceso de cambio logre los objetivos predeterminados, así como identificar y corregir anomalías de manera rápida. No se espera en esta etapa enfrentar una oposición al cambio tan fiera como en las dos primeras.

Si emergen problemas, estos se deberán probablemente a:

Deficiencia o falta de capacitación (para facultar a los usuarios del nuevo sistema a aceptar y hacer el mejor uso de éste) – La mayoría de las personas se niegan a a prender nuevas formas, especialmente cuando se requiere tiempo, esfuerzo inteligible y concentración. Por ejemplo, aquellos familiarizados con una aplicación particular más probablemente encontrarán razones para desacreditar una nueva.

La administración debe encargarse de que todos los individuos afectados por el proceso de cambio tomen la capacitación necesaria en todas las etapas de implementación del proyecto. Igualmente, todos los involucrados deben recibir la facultad e importancia relevante en el proceso.

Conflictos culturales – En una situación en la cual organizaciones que han operado independientemente con distintos procesos, visión, creencias y otros atributos específicos, se fusionan como una sola entidad bajo un proceso, visión y creencia común, es bastante probable que se experimente un conflicto cultural. Esto podrá durar hasta que los diferentes miembros estén listos para abandonar sus viejas formas de hacer las cosas y trabajar bajo la nueva cultura.

La responsabilidad de la administración en este punto recae en identificar las diferencias y tratarlas adecuadamente tanto como sea posible. Igualmente, debe obtenerse el compromiso por parte de todos los individuos involucrados (empleados) para adoptar el nuevo proceso.

Para garantizar una exitosa administración del cambio, es crítico contar con un plan de contingencia y recuperación en todas las etapas del proceso, especialmente en las dos últimas. Este plan ayuda a asegurar que la organización continuará con sus operaciones con anomalías mínimas o inexistentes, en caso de que el proyecto de cambio falle.

No existe una formula dura para la implementación de procesos de cambio. Ya que todas las organizaciones y los cambios difieren, de igual manera lo hacen los métodos y enfoques, pero una combinación equilibrada de determinación, cuidadosa planeación y compromiso entre los directivos y líderes siempre producirá buenos resultados.



Conclusión

El cambio puede ser costos, financieramente y en otros aspectos, pero puede también ser muy recompensante si es cuidadosamente diseñado e implementado. Ya que se requiere de recursos financieros y humanos para efectuar procesos de cambio, se necesita de planes de calidad que aseguren que el nuevo proceso será implementado satisfactoriamente, en el cual las diferentes partes son prontamente identificadas y las soluciones apropiadamente determinadas. Es la responsabilidad de la alta dirección el asegurar un exitoso proceso de cambio.

Para maximizar los resultados, la administración debe encontrarse bien equipada para manejar el ambiente, esto es, el conjunto de todos los empleados, clientes, proveedores, competidores, etc., afectados directa e indirectamente por el proceso de cambio.


DVM/E. Oseni, Frausto